Корпоративная переподзарядка

Чтобы оказаться в будущем первыми, компаниям нужна скорость. Из физики известно, что скорость есть функция массы и энергии. Чем выше энергия и меньше масса, тем выше скорость. Переведем это на язык бизнеса. 1980-е и 1990-е годы были в основном посвящены процессам сбрасывания лишнего веса — downsiting[Уменьшение размеров], аутсорсинг, Iеаn management[Букв. Стройный, поджарый менеджмент], и т. д. Компании занимались само-ре-инжинирингом, стремясь превратиться в гиперэффективное конкурентное оружие. Менеджеров учили фокусироваться на ключевых компетенциях и создании основанных на знании организаций, в которых первостепенное значение играет IQ. Меритократии сменили бюрократии. Однако до сих пор большинство компаний практически полностью игнорировали другую переменную функции скорости.

«Как быстро мы стремимся удовлетворить голод и жажду наших тел, как не торопимся мы утолять голод и жажду наших душ», — писал Генри Дэвид Торо примерно 150 лет назад. Настала пора начать переподзарядку наших организаций. Будущее — это не только то, что ждет компании впереди. Оно также должно находиться внутри — в умах и сердцах людей. И хотя завтрашние победители могут быть «империями ума», о которых сказал в свое время сэр Уинстон Черчилль, им также требуется присутствие духа, энергия эмоций.

Легче сказать, чем сделать. Слишком многие руководители сегодня заняты «построением организаций, оказывающих разрушительное воздействие на вещи, о которых люди пекутся больше всего, такие как качество жизни, хорошие отношения с коллегами, хорошие отношения в семье или долгосрочная стабильность», — пишет Маргарет Уитли. Изменения в построенной на мозгах организации — зто не просто перемещение квадратиков и стрелочек. Некоторое время назад Стив Балмер из Мicrosoft заметил, что компания, возможно, претерпела слишком много реорганизаций. Сегодня задача заключается скорее в миссионерстве, чем в ре-организации людей.

Наше предложение о переподзарядке организаций есть кое-что более сложное, нежели стремление сделать из руководителей маловероятную смесь массовиков-затейников и проповедников. Рассмотрим следующее. Конкуренция в верхнем сегменте рынка труда обычно строилась на гарантиях и зарплате. Затем мы заменили гарантии на опционы. Сегодня мы встали перед необходимостью создавать эмоциональнь впечатления не только для потребителей, но также и для талантливых сотрудников.

Компании привыкли быть потребителями компетенций. Сегодня им приходится быть одновременно и соавторами компетенций, и воплощением интересов сотрудников. Раньше мы меняли деньги на их мастерство. Теперь зто также должен быть смысл в обмен на их членство. Отношения между работодателем и работником и деловые, и родственные. В компаниях будущего люди не только делают карьеру, но и находят призвание. Настоящими звездами в этом являются некоммерческие организации, такие как Красный Крест и Аmnesty International. Сколько людей в обычной компании выйдут завтра на работу, если им за это не заплатят ни единого цента? Сегодняшние таланты требуют денег и смысла, ценности и ценностей. Ради успеха компании должнм научиться искусству соединения профессионализма и души.

Все выдающиеся достижения замешаны на страсти — в спорте, искусстве, политике, бизнесе и т. д. Разумеется, успешнме компании располагают ключевыми способностями, которые определяют, что они делают. Большинство организаций имеют ключевые возможности, отражающие, что еще они могут делать. Но важнее всего ключевые переживания, то, что чувствуют люди в организации по поводу того, чем они занимаются. Современные корпорации, конечно, конкурируют в сфере компетенций, но не только компетенций.

Знание для фирмы то же, что бензин для машины. Заправьте ее топливом, но удалите свечи зажигания, она не сдвинется с места. Нет страсти — нет инноваций. Знание того, «как» и «кто» — ерунда по сравнению со знанием «почему». Лидеры стоят перед проблемой трансформации бюрократий в аморократии. Бюрократия произошла от французского bureau, то есть офис. Новые организации происходят от итальянского аmor. Это организации, базирующиеся на страсти и любви. В таких компаниях все сотрудники чувствуют себя Р,amp;L ответственность (Passion,amp;Love). Почему так важно, чтобы все сотрудники чувствовали себя Р,amp;L ответственными? Как обычно, послушаем Гомера Симпсона: «Если взрослым не нравится их работа, они не устраивают забастовку. Они ходят туда каждый день и работают кое-как».

Если вы можете любить ризеншнауцера, почему бы вам не полюбить компанию?

Преувеличение? Возможно, но вспомним, что наши мозги устроены эмоционально. Те, кто женат или замужем, почему вы когда-то сказали «да» своему спутнику жизни? Удачное соотношение цены и качества? Возможно, он или она невероятно надежны — этакая человеческая версия рекламного зайчика на батарейках Еnегgizer? Или значение ума для вас столь велико, что вы проводите предбрачное тестирование на IQ? Вряд ли. Скорее всего, вы вступили в брак, потому что любите (любили) своего спутника.

Большая часть важнейших отношений нашей жизни отмечена любовью. Мы любим футбольные команды — «Баварию» или «Ювентус». Мы любим свои хобби. Своих супругов (по крайней мере, поначалу). Своих животных. А любите ли вы своего работодателя или поставщика? Если люди способны испытывать любовь к собакам, они должны быть способны любить компании. Показателем реального успеха является то число людей — коллег и потребителей — которые преданы вам настолько, что готовы сделать татуировку вашего логотипа у себя на бицепсе (или где-то еще).