ОПРЕДЕЛЯЕМ ОБЛАСТЬ БИЗНЕСА
Чтобы избежать распыления скудных корпоративных ресурсов, не нужно чрезмерно расширять область бизнеса, в которой будут концентрироваться инвестиции и усилия. Но самое важное — насколько точно определена эта область. Генити Каваками, который восстановил корпорацию Yamaha, в своей автобиографии написал, что сразу после войны, во время своего путешествия по США, он принял решение развивать в Японии индустрию развлечений. Взглянув сегодня на деятельность Yamaha, любой, кто не знает об этом факте, может предположить, что компания просто переключилась, причем в довольно бесцельном процессе горизонтальной диверсификации, с пианино на электронные органы, затем на аудиотехнику, а с корпусов пианино — на мебель. На самом деле, все эти шаги естественно вытекали из первоначального решения г-на Каваками о том, что отныне его областью бизнеса будет «индустрия развлечений». Этого определения бизнеса компания придерживается по сей день, поэтому неудивительно, что она производит снаряжение для стрельбы из лука и занятий лыжным спортом, лодки, теннисные ракетки, создает парки развлечений. Хотя неизвестно, насколько рентабельно каждое конкретное направление бизнеса компании Yamaha, ее доминирующая доля на всех рынках неопровержимо доказывает важность четкого определения области бизнеса.
Во многих крупных многопрофильных компаниях область бизнеса обычно воспринимается как данность. Это видно из названий их производственных подразделений: стиральные машины, аудиотехника, телевизоры, микроволновки и т.д. Считается само собой разумеющимся, что подразделение телевизоров имеет дело только с телевизорами и ничем больше. Но если такая классификация не проверяется и не подвергается сомнению в течение довольно долгого времени, она может создать проблемы.
Например, FM-мульплексоры для телевизоров бросают очень интересный вызов существующему способу определять производственные подразделения в компаниях — производителях «коричневых товаров». Сам по себе мультиплексор FM — простое устройство, которое позволяет телезрителю слушать стереовещание через систему передачи звука на телевизоре. Для этого нужно лишь добавить к телевизору еще один громкоговоритель с частотным модулятором. Но типичный потребитель размышляет иначе: «Зачем покупать еще одну колонку для телевизора? Если все дело в двух колонках, то у меня в гостиной уже есть стереосистема. А в ней есть FM-приемник». Он воспринимает это как попытку заставить его потратить деньги на товар, который у него уже есть. И в этом он совершенно прав.
Но большинство производителей аудиотехники не имеют подразделения телевизоров, а в типичной компании, занимающейся «коричневыми товарами», подразделения телевизоров и аудиотехники — два разных мира. С целью эффективно конкурировать со специализированными производителями аудиотехники, которые славятся высоким качеством, многопрофильные компании — Matsushita, Toshiba и Hitachi — ввели специальные бренды для своей аудиоаппаратуры (Technics, Aurex и Lo-D соответственно). Иными словами, хотя потребители рассматривают домашние аудио- и видеосистемы как одинаковые способы времяпровождения, производители традиционно относятся к аудио и видео как к двум совершенно разным областям. Вот почему японская ассоциация производителей телевизоров, желая договориться о единой совместимой технологии мультиплексоров FM, приняла за стандарт систему AM/FM-приемника, несовместимую с существующей FM-радиосистемой, т. е. проигнорировала тот факт, что во всех семьях уже есть FM-приемники. На самом деле производители вводят в заблуждение обычного потребителя. Чтобы преобразовать существующие FM-приемники для приема мультиплексного вещания, нужно добавить один-единственный компонент стоимостью около 15 долл. (1/10 стоимости адаптера), чтобы существующие телевизоры могли принимать стереофоническое вещание.
Тот факт, что никто до сих пор не подошел к проблеме мультиплексора с интегративной, ориентированной на пользователя точки зрения, предоставляет традиционному производителю аудиотехники, например Pioneer, редчайшую возможность: приобретать кинескопы у производителей оригинального оборудования и предлагать телевизор как один из компонентов своей стереосистемы. Пользователь, как и раньше, сможет выбирать между прослушиванием стереозаписи на пластинке или кассете, но если он захочет посмотреть передачу по телевизору со стереозвуком, одним щелчком переключателя стереосистема будет подключена к телеэкрану.
И наоборот, для производителя телевизоров это может быть чрезвычайно благоприятным моментом, чтобы войти в традиционный аудиобизнес со стратегией, основанной на идее, что производитель аудиотехники без возможности производить телевизоры устарел. В любом случае, здесь очень важно определение новой области бизнеса: «аудиовидеосистемы». Традиционные определения бизнеса — телевизоры, радиоприемники и стереосистемы — основаны больше на «железе», чем на функции домашнее развлечение, которую это «железо» предназначено выполнять. В то же время определение «аудиовидеосистемы» включает видеомагнитофоны, проигрыватели для аудио-/видеодисков и кодово-импульсные модуляторы, а также обычные проигрыватели для пластинок и кассетные магнитофоны.
Определение области бизнеса для стиральных машин и моющих средств затрагивает еще одну интересную проблему. Сегодня производители моющих средств с огромными штатами химиков считают, что их бизнес заключается в том, чтобы производить и продавать как можно больше как можно лучших моющих средств. Но если подумать, то очевидно, что на самом деле никто не хочет покупать моющие средства. Потребитель хочет купить возможность сделать одежду чистой. С точки зрения потребителя, моющее средство — это нечто, что используется в процессе стирки; вещество, которое сначала нужно добавить, а потом тщательно удалить при помощи полоскания, расходуя на это большое количество воды. По существу, потребитель хочет — это его целевая функция, как мы ее называли в главе 5, — избавиться от грязи на одежде, не добавляя и не удаляя моющее средство. Поэтому компания, которая не определяет свой бизнес с позиции главной целевой функции своего потребителя, не может утверждать, что она ориентирована на потребителей.
Но предположим, что компания определит свою область бизнеса как «делать одежду чистой». Тогда ее исследователи и разработчики перестанут ограничивать себя только моющими средствами и другими химическими веществами, а начнут разрабатывать разные методы стирки, которые попадают в рамки нового определения бизнеса, включая даже физические методы, например ультразвуковые волны. Такая компания сохранит устойчивость, если производитель бытовой техники выйдет на рынок с ультразвуковой стиральной машиной, не требующей ни моющих средств, ни полоскания.
Разумеется, химики попытаются контратаковать. Разрабатывая моющие средства, которые очищают одежду от грязи просто при замачивании (без необходимости физического воздействия, как в современных стиральных автоматах), они постараются разрушить такой плохо сформулированный бизнес, как стиральные машины, в котором определение области бизнеса основано на средствах, а не на целях.
Таким образом, первый шаг в развитии «дара предвидения» — осознать, что единственным способом обеспечить стабильность бизнеса в течение длительного времени будет определение области бизнеса с позиции целевой функции потребителей и сегментирование рынка в соответствии с этим.
В случае потребительских товаров задача стратега — отказаться от устоявшихся представлений о нуждах потребителей и постараться дать новое определение области бизнеса. Что касается промышленных товаров, то здесь целевая функция вероятнее всего связана с экономикой потребителя — повышение производительности, рационализация, повышенная точность, т. е. любые аспекты, которые наиболее сильно влияют на принятие решения о покупке в данной категории потребителей.