на главную | войти | регистрация | DMCA | контакты | справка | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


моя полка | жанры | рекомендуем | рейтинг книг | рейтинг авторов | впечатления | новое | форум | сборники | читалки | авторам | добавить



ГЛАВА 12


Корпоративная

стратегия

До сих пор мы изучали элементы стратегии для простого бизнеса. Разумеется, большинство компаний сегодня осуществляют несколько видов коммерческой деятельности, а у современных крупных корпораций таких направлений может быть более 100. Поэтому в отношении конгломератов и многопрофильных компаний нужно ответить на два вопроса:

1. Каким образом отдельные направления бизнеса должны интегрироваться в общую корпорацию?

2. Должна ли существовать на уровне корпорации стратегия, которая отличалась бы от суммы стратегий, применяемых на уровне отдельных направлений бизнеса?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно рассмотреть понятия: корпорация, бизнес и ресурсы.

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАЦИЯ?

Послевоенная история американского бизнеса — это история путаницы в самом определении термина «корпорация» и обусловленной этим путаницы в определении понятия «корпоративная стратегия». Во многих книгах и статьях утверждается, будто они посвящены корпоративной стратегии, хотя на самом деле они описывают стратегии бизнеса или, в лучшем случае, стратегии компаний, например Xerox или Polaroid во времена, когда они были фактически монопродуктовыми компаниями.

На самом деле существует три типа корпораций: монопрофильные компании, конгломераты и многопрофильные компании. Стратегия монопро-фильной компании, которая не планирует диверсифицироваться, идентична стратегии бизнес-единицы, которая обсуждалась выше. Но конгломераты и многопрофильные компании — другое дело. Задача конгломерата — максимально улучшить благосостояние своих акционеров при помощи финансовых мер, например распределения ресурсов, особенно распределения средств. Многопрофильная компания идет дальше — она пытается максимально улучшить благосостояние самой компании, используя синергию (совместную деятельность или «перекрестное опыление») между различными направлениями бизнеса.

Например, корпорация General Electric распространяет свое оборудование для производства и передачи электроэнергии (распределительные устройства и трансформаторы) через мощную единую службу продаж, которая охватывает практически каждую коммунальную компанию в США. Matsushita Electric, крупнейший в Японии производитель бытовой техники, продает широчайший ассортимент своей продукции, от стереоаппаратуры до белой техники, через единую сеть сбыта. У компании Hitachi есть несколько очень крупных лабораторий, занимающихся фундаментальными исследованиями в области электроники. Ее производственные подразделения, работающие в разных отраслях (компьютеры, бытовая электроника и промышленные роботы), используют технологии БИС и сенсорные технологии, которые разрабатываются в этих центральных исследовательских лабораториях.

Как видно из этих примеров, многопрофильная компания принципиально отличается от конгломерата, потому что ее структура позволяет использовать: 1) возможности для функциональной синергии, чтобы получить превосходство в себестоимости и качестве над узкоспециализированными конкурентами, и 2) более глубокое понимание каждого конкретного бизнеса и его ключевых факторов успеха, чтобы получить преимущество над конкурентами-конгломератами. В число функциональных элементов «общего назначения», применимых в различных видах деятельности, входят: технология массового производства, длительность цикла проектирования и разработки, НИОКР, каналы распределения, корпоративный имидж и т.п. Все они предоставляют возможности для синергии.

Многопрофильная компания, в которой нет синергии между различными направлениями бизнеса, ничем не отличается от конгломерата, представляющего собой набор автономных компаний. В этом случае лишь управление финансами и распределение персонала оправдывают существование корпоративной штаб-квартиры.

Конгломерат можно сравнить с высокопоставленным управляющим портфелем инвестиций, задача которого — обеспечить максимальную прибыль на инвестированный капитал в течение длительного времени. С этой целью он может приобрести электронную компанию для долгосрочного роста, страховую компанию для потока денежных средств, сеть заведений быстрого питания для краткосрочного роста и фармацевтическую компанию для краткосрочной и среднесрочной прибыли. Эти направления бизнеса никак не связаны между собой, за исключением того, что все вместе они образуют удобный инструмент для самодостаточной системы управления капиталом. Как правило, конгломерату трудно сформулировать свою корпоративную

цель в иных терминах, помимо финансовых или количественных — «максимизировать ROI» или «достичь 15%-го годового роста EPS». Сама природа конгломерата ограничивает его цель зарабатыванием денег, и, вероятно, это правильно.

Серьезная и фундаментальная проблема, возникшая в американской деловой среде, связана с тем, что корпоративные цели такого рода начали все больше проникать в многопрофильные и монопрофильные компании. На рис. 12.1 показано, как внимание руководства конгломератов и многопрофильных компаний постепенно перемещалось с бизнеса на финансовые аспекты.

Такое смещение целей усилилось, когда слияния и приобретения стали популярным способом роста путем диверсификации. Поскольку любой приобретенной компании трудно соединить свою корпоративную культуру и систему ценностей с культурой и ценностями покупателя, многопрофильные корпорации, операционные подразделения которых перемешаны с большим

Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

количеством приобретенных, со временем отказываются от искреннего стремления интегрировать ресурсы и системы ценностей «новичков» с собственными. Это отсутствие объединяющих сил между разными направлениями бизнеса вынуждает многопрофильные компании вести себя точно так же, как конгломераты.

В 1970-е гг. многие компании ушли еще дальше от традиционной ориентации на бизнес, обратившись к сложным моделям и методам корпоративного планирования, например управлению портфелем продуктов (УПП). Как видно из названия, в основе этого метода лежит концепция управления портфелем инвестиций. Это инструмент оптимизации общекорпоративной целевой функции (рост или рентабельность инвестиций) при наличии ограничений (свободные средства или численность персонала). Отдельные направления бизнеса изображаются в виде точек на матрице, состоящей из четырех или девяти ячеек, где их расположение зависит от привлекательности (часто приравниваемой к росту и общему размеру) рынков, на которых они конкурируют (вертикальная ось), и предполагаемой силы каждого бизнеса по сравнению с конкурентами на этом рынке. При условии, что главной целью корпорации является составление портфеля, который адекватно уравновешивает риски и доходность, стратегии для отдельных направлений бизнеса будут зависеть от их положения на матрице (рис. 12.2).

Например, при прочих равных условиях агрессивная инвестиционная стратегия считается подходящей для сильного бизнеса, конкурирующего на очень привлекательном рынке. Средний бизнес в отрасли, переживающей упадок, рассматривается как кандидат на «сбор урожая», если только руководство не найдет способа «переместить точку» в более многообещающую ячейку внутри матрицы.

В таком контексте отдельные направления бизнеса превращаются в обезличенные точки на портфельной матрице и рассматриваются только с позиции статических, количественных показателей рыночной привлекательности и конкурентоспособности бизнеса. Относительная привлекательность бизнеса А по сравнению с бизнесом Б становится единственной основой для распределения корпоративных ресурсов. Хотя этот метод прививает ценные качества — объективность и беспристрастность, обычно он игнорирует ряд важных факторов успеха — творчество, изобретательность и упорство. А их наличие в значительной мере зависит от талантов и темперамента руководителя, который задает тон и направление всему бизнесу. Если этот человек лично не проявляет этих качеств и не вознаграждает за это своих подчиненных, указанные поведенческие модели в такой компании постепенно чахнут и исчезают.

Полезность и эффективность любой системы зависит от того, как она используется, и УПП (его часто критикуют люди, которые никогда по-настоящему не работали с этим инструментом) не исключение. Если прилагаются усилия, чтобы понять причины существующего положения «точки» на матрице, и если матрица используется как отправная точка, чтобы генерировать


2X
Серьезный выход на рынокКонъюнктурный подход с целью исследовать перспективы роста; уйти, если признаки устойчивого роста отсутствуют Избирательный ростВыбрать области, где можно достичь стабильного превосходства, и сконцентрировать инвестиции в этих областях Решительная борьбаСосредоточить все силы на поддержании превосходства; если необходимо, поддержать структуру прибыли дополнительными инвестициями
Ограниченное расширение или уходИскать способы увеличить долю рынка без риска; если не удастся, уйти ИзбирательноерасширениеСконцентрировать инвестиции и расширяться только в высокорентабельных и относительно низкорискованных сегментах ПоддержаниепревосходстваПовысить свою конкурентоспособность, избегая крупных инвестиций; сделать акцент на рентабельности за счет повышения производительности
Минимизация убытковПредотвратить возможные убытки, отказавшись от инвестиций и сокращая постоянные затраты; если убытки неизбежны, выйти из бизнеса Сбор урожаяПостепенно переключаться с постоянных затрат на переменные; повысить рентабельность, применив ФСА и ФСП к переменным затратам Ограниченный сбор урожаяДо минимума снизить риски в некоторых сегментах; сделать акцент на прибыли, не снижая рентабельность, даже если это ведет к потере позиций на рынке
НизкаяВысокая

Средняя

Конкурентоспособность/сила бизнеса

Рис. 12.2. Примеры стандартных стратегий

творческие идеи для каждого направления бизнеса, учитывая его положение относительно других направлений бизнеса в корпорации, УПП может быть очень полезным инструментом. Беда в том, что многие руководители так спешат вскарабкаться вверх по корпоративной лестнице, что им не хватает времени глубоко понять каждое направление бизнеса, представленное в их диверсифицированных «портфелях». В их руках метод УПП, который был задуман как инструмент для определения приоритетов в инвестиционном портфеле, превратился в орудие убийства одних направлений бизнеса с целью усилить другие, исключительно ради максимального улучшения финансовых результатов корпорации. Как следствие, УПП еще больше сместило внимание руководства в сторону чисто финансовых целей и ускорило в США процесс превращения многопрофильных компаний в конгломераты.

Такое ослабление акцента на бизнесе наблюдалось довольно долго. Чтобы изменить эту ситуацию, многопрофильную компанию необходимо рассматривать как совокупность связанных между собой видов деятельности и управлять ею соответствующим образом. В этом случае корпоративная штаб-квартира должна будет изыскивать возможности для функциональной синер-

Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Рис. 12.3. Концепция многопрофильной компании


гии и реализовывать в конкретных направлениях бизнеса стратегические преимущества объединенных ресурсов. Как показано на рис. 12.3, в многопрофильной компании в идеале можно выделить пять основных уровней, которые не обязательно будут отражены в ее организационной структуре.

Нижний уровень — продуктово-рыночные сегменты — состоит из самых мелких бизнес-единиц, участвующих в конкуренции. Следовательно, он наиболее важен. Если, например, «шампуни» — это единица стратегического планирования (ЕСП, второй уровень снизу), то «шампуни для детей» и «шампуни против перхоти» — это продуктово-рыночные сегменты.

Уровень ЕСП («шампуни» или, как их сейчас называют, «средства для мытья волос») подходит для разработки деловой стратегии, потому что ЕСП по логике может иметь свою инженерную службу, производство и службу продаж. Но ее статус — независимая операционная и исполнительная единица и единица планирования или сгруппированная с другими ЕСП в стратегическую бизнес-единицу (СБЕ) — зависит от двух моментов.

Первый — экономика. Чтобы получить превосходство в себестоимости в данной отрасли, некоторые функции можно разделить между несколькими ЕСП, если есть возможность для эффективной функциональной синергии. Чтобы спрогнозировать результаты такой синергии, необходимо разработать вероятные структуры затрат и оценить чистую разницу по каждой статье затрат в случае автономных и объединенных ЕСП. На рис. 12.4 представлен типичный пример взаимоотношений между ЕСП и стратегическими бизнес-единицами (третий уровень снизу). Так, разработка двигателей моделей 2 и 4 требует почти идентичных усилий в области НИОКР, различаться будут лишь второстепенные специализированные насадки. Двигатели моделей 1 и 2 имеют общий канал распределения, поэтому тут также имеется хороший потенциал для синергии. Объединение этих ЕСП сэкономит компании 6 млн долл., которые были бы потрачены четырьмя автономными ЕСП в случае слабосвязанной многопрофильной компании, в которой отсутствует координация между различными ЕСП или четырьмя конкурирующими монопро-фильными компаниями.

Второй момент, который нужно учитывать при формировании СБЕ, — концентрация руководства на каком-либо конкретном бизнесе. При объединении некоторых ЕСП цена синергии может быть слишком высокой, если внимание и приверженность руководства отдельным направлениям бизнеса ослабевают.

Например, три ЕСП, занимающиеся соответственно шампунями, мылом и зубной пастой, можно объединить в одну СБЕ «туалетные принадлежности», поскольку все три имеют общую сеть распространения и, следовательно, могут объединить персонал, занимающийся продажами. Но эта СБЕ должна быть операционной единицей, а не единицей бизнес-планирования, потому что ЕСП и продуктово-рыночные сегменты в ее составе по-прежнему требуют разработки отдельных деловых стратегий. Теперь предположим, что руководитель СБЕ, ее операционный директор, игнорирует тонкие различия

Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Рис. 12.4. Объединение единиц стратегического планирования в СБЕ с целью достичь функциональной синергии


между мылом и другими туалетными принадлежностями — например, что мыло часто используют для подарков, его закупают предприятия и отели. В отсутствие увлеченного, компетентного менеджера, чья единственная забота — продавать мыло, игнорирование ЕСП «мыло» внутри СБЕ «туалетные принадлежности» приведет к снижению продаж мыла в пользу специализированных конкурентов.

Ясно, что в данном случае объединение трех ЕСП, предпринятое с целью получить превосходство в себестоимости, только навредило здоровому росту бизнеса, связанного с производством мыла. Следовательно, эту СБЕ надо расформировать и позволить каждой ЕСП самостоятельно сражаться со своим хорошо известным противником.

Чтобы определить, должна ли СБЕ быть исполнительной единицей (и, таким образом, производственным подразделением), необходимо внимательно оценить компромисс между преимуществом в себестоимости в результате синергии и ценностью концентрации руководства на каждой предлагаемой для объединения ЕСП, а затем сравнить выводы с ситуацией у основных конкурентов. Если говорить кратко, то СБЕ — это единица, ориентированная главным образом на исполнение, и целью планирования на уровне СБЕ должна быть только разработка эффективных функциональных стратегий для объединения ресурсов с целью достичь искомой синергии. Поэтому период планирования для СБЕ редко превышает 3-5 лет. Корпоративное руководство должно регулярно проверять стратегическую целесообразность каждой СБЕ, потому что последние склонны быстро устаревать из-за изменений в структуре отрасли или в относительном значении главных составляющих себестоимости. Кроме того, актуальность СБЕ может уменьшаться под влиянием стратегических ходов со стороны конкурентов.

Стратегический сектор (СС), единица четвертого уровня, охватывает несколько СБЕ. Его можно рассматривать как организационную единицу, функция которой состоит в распределении корпоративных ресурсов на более длительные периоды, скажем на 5-10 лет. Например, СБЕ «туалетные принадлежности» может быть сгруппирована с СБЕ «посуда» и «салфетки» в стратегическом секторе «товары повседневного спроса». Если также включить скобяные товары (кухонные принадлежности) и пластиковые емкости, этот стратегический сектор можно назвать «хозяйственные товары». Он будет концептуально позиционироваться отдельно от других секторов (бытовая техника, мебель, осветительные приборы, аудио- и видеоаппаратура), но в единой корпоративной стратегии.

На самом деле крупная многопрофильная компания может производить все вышеперечисленное. В этом случае корпоративная цель — общая цель для всех образующих ее секторов — может звучать так: «создать комфорт в каждом доме» или «обеспечить людей самыми лучшими и полезными товарами повседневного спроса». Такая компания — назовем ее Корпорацией потребительских товаров — должна гибко перераспределять людей и средства в ответ на изменение социально-политической среды, состава валового национального продукта, уровня жизни, привычек потребителей, способов использования дохода и свободного времени, стремлений к качеству жизни, уровня искушенности пользователей и представлений о роскоши.

Такие перемены происходят постепенно. Нашей Корпорации потребительских товаров не нужно отслеживать их ежегодно. Но за 5-10 лет каждый из этих элементов претерпит заметные изменения. Следовательно, стратегический сектор логично использовать как единицу долгосрочного планирования, хотя необязательно как операционную и исполнительную единицу. Например, если интересы потребителей постепенно перемещаются от стремления к чистоте и уходу за собой к развитию внутренней культуры и социальному престижу, корпоративное руководство может решить перенести акцент с туалетных принадлежностей и хозяйственных товаров на мебель и аудио- и видеоаппаратуру.

Поскольку наша Корпорация потребительских товаров погружена в культурную среду и систему ценностей общества, она, по сути, тесно связана с нуждами потребителей. Но это не означает, что она может пренебречь исследованием рынка. Гораздо важнее, что каждый сотрудник корпорации заинтересован (или должен быть заинтересован) в том, как живет обычный человек, и должен искренне стремиться улучшить условия его жизни, предлагая лучшие хозяйственные товары.

Именно такая философская основа в сочетании с взаимопереплетенной и синергетической природой составляющих ее направлений бизнеса отличает настоящую многопрофильную компанию от конгломерата. Компания не может рассчитывать на стабильное процветание, если она пытается управлять своим хозяйственным портфелем с чисто финансовой точки зрения. Финансовые показатели — хорошая мера успеха в достижении корпоративных целей, но они не могут быть единственной целью корпорации. В отличие от многопрофильной компании конгломерат, у которого нет подобной философской основы и возможностей для синергии, может обращаться со своими направлениями бизнеса как с автономными инструментами для достижения финансовых целей.

БИЗНЕС ПРОТИВ ПРОДУКТА

Рассмотрев понятие «корпорация», вернемся к понятию «бизнес». Возможно, читатель удивился, почему на рис. 12.3 использован термин «единица стратегического планирования», а не «линия продуктов». Разумеется, шампуни — это линия продуктов, но бизнес, которым занимается производитель шампуней, — обеспечить людей средствами для мытья волос. Точно так же, радиоприемники — линия продуктов, а бизнес — передача звуковой информации и/или звуковые развлечения. На рис. 12.5 проиллюстрирован один из эффектов такого различия в восприятии.

Многие финансово ориентированные, многопрофильные американские производители считали радио разновидностью аппаратуры, другими слова-

Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Рис. 72.5. Эволюция радиоприемника


ми, относились как к точке на матрице портфеля продуктов. Убежденные, что каждая линия продуктов имеет свой естественный «жизненный цикл», они рассматривали радио как продукт, уже переживший свой пик, а радиобизнес — как главного кандидата на финансовую «дойку» или «сбор урожая». Испытывающая хроническую нехватку финансовых ресурсов и лишенная управленческого таланта линия продуктов под названием «радио» влачила жалкое существование. Это был наглядный пример самореализующегося пророчества.

В отличие от них, японские производители не рассматривали радио как завязанную на «железе» линию продуктов. Они фокусировались не на продукте, а на категории товара. Вместо того чтобы слепо исходить из предположений — каждый продукт имеет свой жизненный цикл и их бизнес был производством радиоприемников, они создавали спрос, используя концепцию звуковых развлечений, основанную на базовой потребности людей слушать. Не заботясь о том, что лучшие времена радио остались позади, они изучали время, место и причины поведения потребителей — прослушивание радиопрограмм, запись и прослушивание записанной музыки — и пришли к совершенно иному выводу. Появившиеся в результате этого композитные продукты — магнитофоны с радио и знаменитые «Walkman» компании Sony — стали историей. Тот факт, что американские потребители сегодня в таком количестве покупают эти продукты, неопровержимо доказывает, что потребность людей слушать со временем нисколько не уменьшилась.

Следовательно, самое важное: как вы определяете свой бизнес и как вы к нему относитесь. Если вы уверены в ценности продукта и эмоционально привержены ему, вы не будете смотреть на него как сторонний наблюдатель, как это делают портфельные менеджеры, опирающиеся на «объективные» показатели. Бизнес — это творение рук управляющего им человека. Если вы считаете, что судьба вашего бизнеса всецело зависит от вас, вы можете продлить его жизнь, приспосабливая свои продукты и услуги к меняющимся нуждам потребителей в широких рамках определения бизнеса, которым вы занимаетесь.

Неважно, в какой отрасли работает компания; важно, как она работает. Даже в самых быстрорастущих отраслях — факсимильная связь, офисные компьютеры и система быстрого питания — неудачников хоть отбавляй. По крайней мере в Японии быстрорастущие отрасли обычно привлекают массу новых игроков, так же как Юкон когда-то притягивала к себе толпы золотоискателей. Например, на японском рынке факсимильных аппаратов с оборотом 200 млн долл. работает тринадцать компаний. Хотя рынок растет на 35% в год, на каждого участника приходится в среднем менее 20 млн долл., вряд ли этого достаточно, чтобы окупить инвестиции в разработку технологий цифровой передачи данных и в поддержание сложных сетей распространения и сервиса.

Меня радует тот факт, что в последние годы внимание компаний начало перемещаться с вертикальной на горизонтальную ось матрицы портфельного планирования, или силу компании (рис. 12.6). Первоначально концепция УПП придавала одинаковое значение обеим осям, однако трансформация многопрофильных компаний в конгломераты в 1970-е гг. привела к их избыточной озабоченности вертикальной осью. Одним словом, они превратились в охотников за золотом. Сегодня, когда эти компании на собственном опыте поняли, что невозможно построить привлекательный бизнес на привлека-

Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Рис. 12.6. Психологическая эволюция концепции управления портфелем продуктов


тельном рынке, конкурируя с теми, кто лучше знает этот бизнес, акцент переместился в сторону горизонтальной оси — силы компании или «как вы это делаете».

Девиз охотников за золотом может звучать: «Инвестировать, чтобы расти!» Но как? Консультанты могут говорить о необходимости большей избирательности, но в чем именно и до какой степени? Ответить на эти вопросы можно только при условии глубокого понимания бизнеса. Ценность любого совета зависит от того, как он используется и кем. Руководство — люди, и именно люди, а не планы, делают бизнес успешным. За каждой историей делового успеха стоят люди, которые генерировали идеи, разрабатывали стратегии и упорно исполняли задуманное. Я убежден, что XXI в. станет эпохой возрождения предпринимательства и предпринимателей, которые в очередной раз продемонстрируют нам, сколь сильно успешность бизнеса зависит от того, как им управляют.

Несомненно, быстрорастущие отрасли предлагают наилучшие возможности для бизнеса, но даже в такой отрасли компания вряд ли сможет добиться устойчивого лидерства, если ею управляют исключительно с финансовой точки зрения. В то же время, как видно из рис. 12.7, при умелом управлении компания вполне может расти и зарабатывать прибыль, даже если отрасль в целом переживает упадок.

В действительности даже в самой плохой отрасли можно найти способы зарабатывать деньги с удивительной стабильностью, так долго, пока имеется разумный уровень спроса. У компании Kanzaki Seishi дела идут отлично, хотя японская целлюлозно-бумажная промышленность, в которой она работает, переживает глубокий спад. Компания обеспечивает себе высокую добавленную стоимость благодаря низким затратам на создание и хранение товарных запасов и низким транспортным расходам, а также благодаря ориентации своей номенклатуры продукции на верхний эшелон рынка.

Внутри каждой отрасли показатели рентабельности одного вида операционных издержек в разных компаниях могут различаться на 7-12%. В результате лучший исполнитель (компания А) в переживающей спад отрасли может зарабатывать прибыль, сопоставимую с прибылью худшего исполнителя (компании Б) в отрасли, где операционная прибыль на 15% выше (рис. 12.8). Похожий феномен можно наблюдать и в американской экономике1.


ТАКТИКИ ДЛЯ ЛЕГКОВЕСОВ | Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски | УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ